Henkilöstöresurssien johtaminen

    Henkilöstöresurssien johtaminen, Lisa

Oman kokemukseni ja näkemykseni mukaan luennon aiheena ollut teema – luottamus ei ole itsestään selvä asia, vaan se lähtee neutraalilta tasolta ja kasvaa mahdollisuuksien mukaan vähitellen. Myös työelämässä luottamus alkaa kehittyä asteittain: uudessa työpaikassa työtehtävät ovat aluksi yksinkertaisia, niistä selviytyessä saa lisää tehtäviä, välillä myös vaativampia. Omien töiden asiallinen hoitaminen määräajassa lisää luottamusta, joka on kuitenkin hyvin hauras, ja voi särkyä hyvinkin nopeasti. Myös luennolla nousi esiin luottamuksen hauraus. Lisähaasteensa luottamuskysymyksiin tuo, kun sitä lähestytään eri näkökulmista. Luottaako esimies alaiseensa tai päinvastoin? Miten alaisten keskinäinen luottamus? Entä yleinen luottamusilmapiiri työpaikalla?

Luottamuksella on merkittävä vaikutus työn tulokseen. Luottamus luo pohjaa yhteistyölle ja joka mahdollistaa parempaa työntulosta kuin mitä yksin voi aikaansaada. Hyvän johtajan kompetensseihin kuuluu myös luottamuksen rakentaminen, joka syntyy rehellisellä, avoimella asenteella sekä osoittamalla luottavansa työntekijöiden kykyihin ja kapasiteettiin selvitä työstä. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 146.)

Sananlasku ”Sitä niittää, mitä kylvää” tiivistää mielestäni hyvin näkemyksen siitä, että omalla käyttäytymisellä on huomattavasti merkitystä siihen, miten itse tulee kohdelluksi. Esimiehellä on ratkaiseva rooli siihen, miten työpaikalla kohdellaan toisia. Esimiehellä on suora vaikutus myös siihen, millä tavoin ihmiset ovat valmiita omistautumaan työlleen. Luottamuksen rakentaminen työyhteisössä vaatii työtä, mutta palkitsee vastavuoroisuudella. Luottamus on toimivien henkilösuhteiden edellytys.

Luennoitsija nosti esiin kiinnostavan näkökulman esimiesten ja alaisten käsityseroista luottamuksen horjumiseen. Siinä missä esimies näki luottamuksen alaiseen rikkoutuvan työtehtävien laiminlyömisestä, alainen koki puolestaan luottamuksen laskevan esimiehen pätevyyden puutteesta, liiallisesta kontrollista tai lupauksien pettämisestä. Myös luottamuksen horjumisen taustalla tai oikeastaan tuloksena saattaa syntyä konflikteja. Näin ollen myös luottamuksen horjumisessa voi soveltaa konfliktin ratkaisutaitoja.

Henkilöstöjohtaminen on kehittynyt runsaasti viime vuosikymmenien aikana. Myös henkilöstöresurssien johtamisen(HRJ/HRM= human resources management) teoria ja tutkimukset ovat melko tuoreita. Henkilöstöresurssien johtaminen on jakautunut kahteen päälinjaan, jotka ovat pehmeä HRJ (soft model of HRM) ja kova HRJ (hard model of HRM). Pehmeä HRJ on henkilöstöresurssien johtamisen humanistinen lähestymistapa, jossa pyritään positiivisen kannustamisen kautta saamaan ihmisiä tekemään ja onnistumaan parhaalla mahdollisella tavalla. Kova HRJ edustaa puolestaan henkilöstöresurssien johtamisen suuntausta, joka lähtee liikkeelle siitä ajatuksesta, ettei työnteko ole lähtökohtaisesti mielekästä, mutta tiukan kontrollin ja riittävän korvauksen kautta päästään hyvään lopputulokseen. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 170-171.) Vaikka lähtökohtaisesti pehmeä malli tuntuu reilummalta, niin siitä huolimatta uskon, että monet ovat tyytyväisiä myös kovan mallin johtamiseen. Taustalla vaikuttaa voimakkaasti ihmisten väliset työnteon motivaatioerot, toisille työ on niin sanottu ”leipätyö”, välttämätön paha – siinä missä toiset kokevat työssään onnistumisen tunteita ja saavat toteuttaa itseään.

lähteet:

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.