VIESTINNÄN JOHTAMINEN

VIESTINNÄN JOHTAMINEN, Maarit

Kommunikointi ja viestintä on usein (joukkotiedotusta lukuun ottamatta) vastavuoroista viestien vaihdantaa. Kommunikaatio on ideoiden, tunteiden ja viestien välittämistä eri keinoin, kuten puheen, tekstin tai elekielen välityksellä. Viestintä voi olla tiedostettua ja tarkoituksenmukaista, mutta myös tahatonta.

Organisaatioviestinnän tarkoituksena on välittää tietoa, hoitaa suhteita ja selittää asioita. Organisaation viestinnän voi jakaa eri tasoihin, joita ovat muun muassa kahdenkeskinen viestintä, pienryhmäviestintä, organisaation laajuinen viestintä ja joukkotiedotus Organisaation sisäistä viestintää voidaan toteuttaa esimerkiksi palaverein, sähköpostilistoin, tiedottein sekä koulutus- ja perehdytystilaisuuksin.. Vaikka organisaation virallisten viestintäkanavien kautta tapahtuva viestintä on erittäin merkityksellistä, ei käytävillä ja taukohuoneissa tapahtuvan viestinnän merkitystä tule unohtaa, sillä juuri niissä hoidetaan yksilöiden välisiä suhteita.

Ilman viestintää organisaatio ei voisi toimia. Viestintä on tärkeä osa myös organisaation tai yrityksen brändiä. Tehokas ja toimiva viestintä luo myös yhteenkuuluvuuden tunnetta ja se on taloudellisesti järkevää, sillä nopea ja tarkoituksenmukainen tiedottaminen ja viestintä säästää aikaa ja estää väärinymmärryksiä ja turhaa työtä.

Organisaatiot voivat käyttää eri viestintämenetelmiä ja -tyylejä eri tilanteissa. Esimerkiksi organisaation sisäisessä viestinnässä voidaan toimia eri tavoin kuin viestinnässä sidosryhmille tai asiakkaille. Myös kielellä on merkitystä. Huolellinen kielenkäyttö ja tarkkaan harkitut sanavalinnat vievät organisaation imagon ja brändin viestiä eteenpäin. Oikeakielisyys luo kuvaa ammattimaisesta työyhteisöstä. Organisaation sisäisissä pienryhmissä voidaan käyttää rennompaa puhekieltä, sillä se voi rentouttaa työyhteisöä ja lisätä työviihtyvyyttä.

Lähteet:

2011, Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis. - Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

Mirjami Ikosen luennot, Johtamisen perusteet, syksy 2015

ORGANISAATIOKULTTUURI

ORGANISAATIOKULTTUURI, Maarit

Kulttuuri on valtavan laaja käsite, joka läpäisee koko ihmisen elämän ja kaiken, mitä ympärillämme on. Jokainen ihminen kuuluu useaan eri kulttuuriin, alakulttuuriin ja ryhmään. Osa ryhmistä on olemassa vain hetken ajan, jotkut pidempään. Organisaation ja sen jäsenten voidaan sanoa muodostavan oman kulttuurinsa ja ryhmänsä.

Organisaatiokulttuuri muodostuu näkyvistä ja näkymättömistä toimintatavoista, normeista ja asenteista. Organisaation kulttuurin vaikuttavat esimerkiksi sen maan kulttuuri, missä se sijaitsee, sen työntekijät ja esimerkiksi organisaation ala. Jokaisen organisaation kulttuuri on niin monimutkainen ja monisyinen, ettei voida varmuudella sanoa, mitä kulttuuria organisaatio edustaa.

Organisaatiota ja sen sisäisiä ryhmiä pitää koossa opitut toimintatavat ja normit, jotka eivät välttämättä ole nähtävissä, sillä kulttuurin syvimmän tason perusolettamukset ovat tiedostamattomia. Organisaation näkyviä sitä ohjaavia tekijöitä ovat muun muassa organisaation tavoitteet, työnjako ja tarkat kirjoitetut säännöt. Näkymättömiin puolestaan kuuluvat muun muassa eri asenteet, arvot, tunteet, vuorovaikutus ja ihmisten keskinäiset suhteet.

Organisaatioiden kulttuurit ovat hyvin pysyviä ja hankalasti muokattavissa. Kulttuuria on vaikeaa johtaa, sillä vallitseva kulttuuri toteuttaa itse itseään. Esimerkiksi organisaation jäseniä palkitaan organisaation toimintatapojen ja kulttuurin noudattamisesta: asiat sujuvat eikä ristiriitoja synny, mikä kannustaa jäseniä toimimaan samoin tavoin. Vallitsevat näkymättömät toimintatavat tulevat näkyviksi, kun niitä rikotaan.

Organisaation kulttuuria on erittäin vaikea hallita, mutta se on kuitenkin mahdollista. Jos kulttuuri ja toimintatavat ovat vakiintuneet, niitä on vaikea muuttaa. Varsinkin ylhäältä johtajistosta käsin tulleet muutosehdotukset voivat sammua nopeasti. Kulttuuri muokkaa helpommin ihmisiä ja heidän tapojaan kuin ihmiset kulttuuria. Organisaatiokulttuurin johtamisessa onkin muistettava, että organisaatioiden jäsenten väliset suhteet vaikuttavat organisaatiokulttuurin muodostamiseen. Näitä voidaan käyttää hyödyksi organisaation johtamisessa. Työntekijöiden hyvinvoinnista ja yhteenkuuluvuudesta huolehtiminen on myös organisaation sisäisistä rakenteista huolehtimista.

Yksi luennollakin mainittu tapa yhtenäistää organisaation työntekijöitä ja ohjata organisaation kulttuuria on luoda tarinoita ja yhtenäistä imagoa organisaation jäsenille. Ihmiselle on luontaista tarinallistaa ja kerronnallistaa elämää, ja ihminen etsii ratkaisuja arkielämän tilanteisiin tarinoista. Tarinoihin on helpompi samaistua, ja niiden antamia ohjeita on helpompi ja miellyttävämpi noudattaa kuin tarkkaan laadittuihin säännöstöihin.

Lähteet:

2011, Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis. - Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

Mirjami Ikosen luennot, Johtamisen perusteet, syksy 2015

Luottamus organisaatiossa

Luottamus organisaatiossa (aihe 8), Juuso

Luottamus on ihmisyhteisöjen liima. Luottamus on sanaton sopimus, joka saa sosiaalisen kanssakäymisen toimimaan. Ihmisellä on psykologinen tarve luottaa toiseen ihmiseen. Ilman luottamusta ihmisten välinen kanssakäyminen ei toimi. Ei voi ostaa tai myydä jos ei ole takeita siitä että saa haluamansa hyödykkeen tai varmuutta edes rahan arvosta. Jos kaikki asiat tulee moneen kertaan varmistaa luottamuspulan takia, kaikki on valtavan hidasta ja vaikeaa.                                                                                                                                          

Luottamuksen syntymisessä organisaatioissa on keskeistä ihmisten välinen vuorovaikutus. Pystytäänkö vuorovaikuttamaan tavalla joka synnyttää luottamusta vai tavalla joka synnyttää epäluottamusta. Luotettava kommunikaatio on loogista. Luottamusta on alttius asettua riippuvaiseksi toisesta. Eli luottamukseen liittyy esimerkiksi tällaiset ryhmätyöt, jossa jokaisen tulisi tehdä osansa.                                                                                                      

Luottamus rakentuu kohtuullisen hitaasti, mutta se on erittäin helppo menettää. Luottamus työpaikoilla on kuitenkin hyödyllistä. Luottamus johtaa parempaan työhyvinvointiin, motivaatioon ja siten myös tehokkuuteen. Varmasti lähes jokainen ihminen osaa nimetä pahoinvoivia työyhteisöjä. Usein ongelmien taustalla on luottamuspula. Työntekijät sitoutuvat paremmin työyhteisöön, jossa voi luottaa toisiin.                                                          

Luottamuksen synnyttäminen ja säilyttäminen on erityinen johtajuuden haaste ja myös painopiste. Luottamus on vastavuoroista. Luottamusta rakentaa aika ja vuorovaikutus, tiedon jakaminen, vastavuoroisuus ja epäviralliset keskustelut. Hissikeskustelut tai päivittäiset tapaamiset työpaikan parkkipaikalla eivät ole merkityksettömiä. Mikään keskustelu ei ole yhdentekevä luottamuksen rakentamisen kannalta.                                                                                                                                                                      

Luottamusta lisäävät selkeät yhteiset säännöt. Jos työpaikan käytännöt ovat johdonmukaiset ja selkeät, se lisää turvallisuudentunnetta ja luottamusta. Epäoikeudenmukaiset ojentamiset ja negatiiviset huomautukset ovat tehokas keino heikentää luottamusta.                                                                                                                          

Luottamusta heikentävät laiminlyönnit ja sovittujen asioiden tekemättä jättäminen, kuten kaikessa muussakin ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Luottamuspulaa aiheuttavat kaikki selvittämättömät ristiriidat, selän takana puhuminen ja kaikki henkilökohtaiset loukkaukset. Työpaikallakin voi kokea loukkaantumisen tunteita. Luottamuspula kumuloituu. Pitkään jatkuneet ongelmat ovat entistä vaikeampia selvittää.                                     

Turvallinen työyhteisö on sellainen jossa luotetaan toisiin. Turvallinen työyhteisö on usein sellainen, jossa ihminen viihtyy ja jossa ihminen on motivoitunut. Luottamuksen rakentaminen on samaan aikaan yksinkertaista ja hyvin vaikeaa. Luottamus rakennetaan pienillä teoilla ja läsnäololla. Luottamus rakennetaan osoittamalla mielenkiintoa toista ihmistä kohtaan. Tätäkin kirjoittaessa minulla on mielessä kaksi eri työpaikkaa, joissa teen opiskelujen ohella sivutoimisesti töitä. Toisessa paikassa minusta ollaan kiinnostuneita vain silloin kun vien palkkakuitin tai kuittaan tavaroita omaan käyttööni. Toisessa paikassa asioidessani vaihdan aina kuulumisia muiden työntekijöiden kanssa ja lainaan välineistöä vapaasti ilman kuittausta. Ensimmäisestä paikasta aion luopua välittömästi kun sopimus päättyy ja toisessa aion viihtyä vielä pitkään.

Lähteet:

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

Mirjami Ikosen luennot, Johtamisen perusteet syksy 2015

Johtajuusajattelun kehittyminen

Johtajuusajattelun kehittyminen (aihe 7), Juuso

Erilaiset johtajuusteoriat ovat levinneet globaalisti jo pitkään. Yksinkertaiset ideat leviävät tehokkaimmin. Jos teoria on liian monimutkainen, se yksinkertaistuu levitessään. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 548.)  Tämä on tietysti loogista, mutta haastaa johtajuusteorioiden kehittäjiä selkeämpään ilmaisuun. Lisäksi jokaisella meillä on oma eksplisiittinen (ja myös implisiittinen) johtamisen käyttöteoriamme johon voimme saada aineksia konkreettisesta elämästä tai johtajuusteorioihin perehtymällä. Minullakin on omat käsitykseni johtamisesta, vaikka en ole ennen johtamista opiskellut.

Varhaisimpia johtamisajattelun tapoja on ollut 1500-luvulla yleistynyt orjakauppa. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 548.) Suuria orjajoukkoja hallitiin kovin kurinpitotoimin. Vastakkain olivat johtamistapa, jossa orjat ruoskittiin hengiltä ja tapa jossa ruoskaa käytettiin mahdollisimman vähän. Ensimmäinen johtamistapa lähti siitä, että riittävällä kurilla ihminen on tehokkaimmillaan, vaikka sivutuotteena ihminen saattaisikin kuolla. Toinen johtamistapa lähti ihmisen tehokkuuden ja elämän keston kompromissista. Orjuuden ajan johtamistapaa voi nähdä myös jonkinlaisena metaforana nykypäivään. Ensimmäisessä tavassa ihmisen hyvinvointi on ollut täysin yhdentekevää, mutta toisessa tavassa hyvinvointiin on kiinnitetty edes jotain huomiota. Tahdoin nostaa tämän johtamistavan oppimispäiväkirjaani, sillä tämä oli minulle uutta tietoa ja tästä olin yllättynyt. Samankaltaista johtamisajattelua voi havaita yhä nykyäänkin, miten saada työntekijästä imettyä kaikki hyödyllinen niin että työntekijä säilyy työkykyisenä ja ei vaihda yritystä.                                                                                      

Ensimmäinen luennolla esitelty johtamisen teoria on Frederick Winslow Taylorin (1856-1915) tieteellisen liikkeenjohdon teoria eli The Principles of Scientific Management (1911). Taylor oli koulutukseltaan insinööri ja hän oli valmistunut Yhdysvaltain armeijan West Pointin akatemiasta. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 548.) En ollut kuullut tästä teoriasta aiemmin.                     

Taylorin teoriassa on neljä periaatetta. Ensimmäinen periaate on suoritusstandardien luominen työlle. Suoritusstandardit määritellään sekuntikellon avulla laskemalla työhön käytetty keskiarvoaika. Lisäksi tieteellisesti on mahdollista kehittää työvälineitä. Jos työntekijä alittaa työhön arvioidun keskiarvoajan, hänen kuuluu saada enemmän palkkaa. Eli kyseessä on siis eräänlainen tulospalkkaus, harkinnanvaraisen palkanlisän esi-isä.                               

Työntekijät tulee tieteellisesti valita ja kouluttaa tehtäviinsä. Tämä on johtajien tehtävä. Kuka tahansa ei sovellu kaikkiin tehtäviin, eikä varsinkaan ilman koulutusta. Tähän ajatukseen on helppo sitoutua yhä tänäkin päivänä. Mielenkiintoista olisi nähdä 1900-luvun alun rekrytointiprosessia, sillä jonkinlaisesta rekrytoinnin esiasteesta on kuitenkin kyse. Onko ollut käytössä työhaastatteluja? Missä avoimesta työpaikasta on tiedotettu? Kolmantena periaatteena on työntekijöiden standardoitu valinta ja kouluttaminen. Työntekijät oivaltavat Taylorin mukaan systemaattisen valinnan ja kouluttamisen hyödyn ja he hyötyisivät palkan lisästä. Siksi Taylorin mukaan johtajisto todennäköisemmin vastustaa hänen teoriaansa kuin tavalliset työntekijät. Johtajisto saattaa kokea uudet järjestelmät lisätyönä ja he saattavat kokea menettävänsä etuoikeuksiaan. Neljäntenä kohtana Taylorin teoriassa on erottaa johdon ja tavallisten työntekijöiden työ. Tavoitteena on erikoistua työtehtävissä mahdollisimman pitkälle. Johtajiston tehtävänä on suunnitella, valvoa ja tehdä henkinen työ ja tavalliset työntekijät tekevät fyysisen työn.                                                       

Erilaisen lähestymistavan johtamiseen tuo ihmissuhdekoulukunta, joka ei kuitenkaan ole varsinaisesti yhtenäinen koulukunta. Elton Mayo meni jopa itse niin pitkälle, että näki insinöörimäisen johtamisajattelun olevan jo itsessään ongelma. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 569.) Mayo kiinnitti huomion työntekijöiden sosiaalisiin tarpeisiin ja henkilökohtaiseen motivaatioon. Eli henkilön ja toisaalta koko ryhmän hyvinvointi johtaa parempiin työtuloksiin. Mayo tunnetaan Hawthorne-projektistaan jossa tuottavuus parani työntekijöiden muodostettua kiinteän sosiaalisen ryhmän ja heidän saatuaan paljon huomiota kokeen valvojilta. Tuloksia on kuitenkin kritisoitu laajasti. Pelkästään työntekijöiden havainto siitä, että heitä seurataan tutkimusta varten, johti työtehon kohoamiseen. Tähän on helppo samaistua. Silloin kun huomaan, että joku tarkkailee minua, suljen Facebookin ja keskityn tähän oppimispäiväkirjaan.  Kun huomaan, ettei minua valvota, alan vilkuilla Facebookkia tai saatan pelata tietokonetta vain ihan pienen hetken ajan.                   

Fayolia lukuunottamatta suuri osa moderneista johtamissuuntauksista on lähtöisin Yhdysvalloista ja selkeän länsimaisesta kontekstista. Olisi mielenkiintoista syventyä esimerkiksi venäläiseen, aasialaiseen tai afrikkalaiseen johtamissuuntaukseen. On mielenkiintoista tunnistaa eri paikoissa yhtymäkohtia Taylorin, Fayolin ja Mayon teorioihin. Silti pidän tämän luennon antia enemmän yleissivistävänä kuin selkeän hyödyttävänä omaa johtamiskäytäntöäni varten. Vastustuksestani huolimatta saatan koko ajan työstää implisiittisesti omaa johtamisen käyttöteoriaani.  

                                           

Lähteet:

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

Mirjami Ikosen luennot, Johtamisen perusteet syksy 2015

Rakenteen ja ympäristön johtaminen

Rakenteen ja ympäristön johtaminen, Juho

Rakenteen johtamisen käsite on mielestäni luentoaiheista vaikein ymmärtää. Voisin kuitenkin poikkeavasti tällä kertaa selittää asiaa luennoilla nousseiden termien avulla. Käsitteiden määrittely on kuiva ja huono tapa oppimispäiväkirjan tekemiseen, mutta antaa mennä! Lopussa sitten omaa pohdintaa.

Term(iitt)ejä

Embeddedness tarkoittaa ympäristön huomioista - yritys tai organisaatio ei ole ikinä irrallinen tai itsenäinen toimija vaan se esiintyy aina ympäristössään. Ymmärrän asian niin, että kontekstuaalisuus vaikuttaa organisaation tapaan toimia ja toisinpäin. Ilmiötä kutsutaan myös nimellä isomorfia. Normatiivinen isomorfia on organisaation jäsenten jatkuva altistamista halutuille päämäärille. Pakottava isomorfia on sitä, että jokin auktoriteetti pakottaa organisaatioon kuuluvat tietynlaiseen käyttäytymiseen. Minulle se kuulostaa siltä, että pakottava isomorfia menee asteen verran pitemmälle normatiivisesta isomorfiasta. Mimeettinen isomorfia taas on hyvien käytäntöjen matkimista. Tätä ilmiötä kutsutaan myös bench-markkaukseksi.

Exploitation (hyväksikäyttö) tarkoittaa kaiken tiedossa olevan tiedon ja taidon valjastamista siihen toimintaan mikä edesauttaa yrityksiä saavuttamaan heidän tavoitteensa. Esimerkiksi yrityksessä X johtaja tietää kuinka asiakas saadaan tekemään myönteinen myyntipäätös. Tämän tiedon hän kirjoittaa ylös ja esittelee seuraavassa myyntipalaverissa, jonka jälkeen hänen alaisensa voivat hyödyntää neuvoja seuraavan kerran asiakasta tavatessaan. Knowledge exploration taas on kokeilun, riskin tai sattuman seurauksena saavutettu ilmiö tai hyöty.

Teräviä havaintoja

Jokainen meistä pystyy varmasti tunnistamaan eri organisaatioita, joihin olemme jollakin tavalla linkittyneitä. Yliopisto, McDonalds ja sairaanhoitopiiri. Kaikki ovat erilaisia ja suhteemme niihin on erilainen. Yliopisto ja Mäkkäri eroavat jo perusperiaatteiden vuoksi; toinen on voittoa tavoittelematon tieto-organisaatio ja toinen voittoa tavoitteleva asiakkaan onnellisuuden maksimointia tavoitteleva yritys. Organisaatioiden henkilökunnan rooli ja tehtävät ovat erilaisia. Sairaanhoitopiiri käsittelee luottamuksellisia tietoja. Tämä välittyy organisaation jäsenille niin, että esimerkiksi potilastietokannat täytyy suojata ja rakentaa paremmin hakkeroinnin estämiseksi, kuin vaikkapa McDonaldsin toiminnanohjausjärjestelmä.

Voimme kaikki tarkastella jatkuvasti omassa arkielämässä eri organisaatiota ja niiden johtamiseen liittyviä asioita!

Mirjami Ikosen luennot, Johtamisen perusteet syksy 2015

Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtaminen, Juho

Luottamuksen johtamisen ja innovaatiojohtamisen tavoin myös osaamista voidaan johtaa. Tämä perustuu havaintona siihen, että osaaminen pystytään määrittelemään todelliseksi prosessiksi. Kun osaaminen ilmiönä voidaan todentaa, sitä voidaan myös johtaa. Johtamisella tarkoitetaan osaamisen kartoittamista, oppimisen suuntaamista, muutoksen johtamista ja asetettujen oppimistavoitteiden mittaamista. Osaamisen johtaminen on läheistä sukua oppivalle organisaatiolle. Oppiva organisaatio tarkoittaa sellaista joukkoa ihmisiä(organisaation jäseniä), joka pyrkii aktiivisesti kehittymään työssään. Kun kaikki organisaation jäsenet poisoppivat vanhentuneesta tiedosta ja omaksuvat aktiivisesti pätevää tietotaitoa, ilmiötä kutsutaan nimellä oppiva organisaatio.

Tahdissa - Mars!

Omat kokemukseni osaamisen johtamisesta osuvat varusmiespalvelukseen. Koko puolustusvoimien henkilökunta ja varusmiehet perehdytetään Syväjohtajuus -malliin. Mallin juuret ovat 1980 -luvulta Bernard M. Bassin muutosjohtamisen teoriasta. Johtamisen neljänä kulmakivenä ovat luottamus, arvostus, innostus ja oppiminen. Neljää hyvettä pyritään tavoittelemaan asianmukaisella johtajuuskäyttäytymisellä. Neljäntenä mainittu oppiminen mittaa muun muassa esimiehen kykyä valmentaa ja ohjata alaisiaan tehtävissään, ottaa ja antaa palautetta, antaa vastuuta ja haastavia tehtäviä alaisilleen sekä kannustaa heitä uuden yrittämiseen ja kokeiluun.

Johtajakoulutuksen reflektoiva toteutus auttoi minua kehittymään osaamisen johtamisessa. Harmikseni joudun toteamaan, että viimeiset viisi vuotta yliopistossa eivät ole jatkaneet harjaantumistani johtajana. Puolustusvoimien johtajakoulutus painottaa ihmisten merkitystä johtamisessa. Ei ole olemassa johtamista ilman ihmisiä - hyvä johtajuus on aina esimerkillistä ihmisten johtamista. Tämä on mielestäni viisas ajatteluketju ja sopii oikein hyvin myös osaamisen johtamiseen.

Suomen top-1 johtajan ääni

Matti Alahuhta listaa teoksessaan globaalin yrityksen johtamisen ensimmäiseksi periaatteeksi jatkuvan oppimisen. Alahuhta painottaa etenkin vaativimmilta asiakkailta ja edelläkävijämarkkinoilta oppimisen tärkeyttä. Tämä on luonnollista puhetta monikansallisen pörssiyrityksen johtajalta. Kirjassa Alahuhta painottaa jatkuvasti henkilökohtaisen oppimisen tärkeyttä. Hän kytkee oppimisen yrityksen kilpailukykyyn. Osaamisen johtaminen mahdollistaa kilpailijoita nopeamman kasvamisen ja paremman liikevoittomarginaalin saavuttamisen.

Oma polku

Yliopisto-opiskelu on jatkuvaa kehittymistä oppimisessa ja sen osaamisessa. Opinnoissa tulee toisinaan esille osaamisen kehittämisen teorioita, mutta käytännöissä ja pedagogiikassa yliopiston opettajakunnalla on varmasti mahdollisuuksia kehittymiseen. Reflektoivat oppimistavat ja opiskelijoiden istuttaminen työympäristöön kehittäisi varmasti heidän osaamistaan tehokkaasti.

2012    Janne Aalto, Rami Collin, Pekka Halonen & all

Johtajan käsikirja (JOKÄ)

2015    Matti Alahuhta

    Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima.

Liiketoimintaetiikka

Liiketoimintaetiikka, Juho

Liiketoimintaetiikka on eettisen ajattelun ja kaupallisten päämäärien yhteensovittamista. Luennoilla käytiin mielenkiintoinen keskustelu, jossa korostetusti pyrittiin vastakkainasetteluun yritysten vastuullisen toiminnan ja taloudellisen kannattavuuden välille. Ensimmäisen ryhmän mielestä yritysten tulisi ainoastaan huolehtia kannattavuudesta, ilman eettisten arvojen pohdintaa. Keskusteluissa nousi hedelmällisesti esiin etiikan ja menestyvän liiketoiminnan keskinäinen riippuvuussuhde. Nykyajan liiketoiminnassa eettisen vastuun kantaminen on edellytys kannattavalle liiketoiminnalle. Ei voida naiivisti ajatella, että muotiliike voi teettää tuotteensa mahdollisimman halvasti ja myydä ne hyvällä tuotolla; kuluttajat eivät osta eettisesti heikkotasoisina pitämiään hyödykkeitä. Tätä kasvavaa ilmiötä käsiteltiin luennoilla, jossa sidosryhmistä käytettiin myös termiä shareholders.

Päräyttävä vastakkainasettelu

Vastuuajattelun toista ääripäätä edusti ryhmä, jonka mielestä yrityksen on otettava kaikessa toiminnassaan huomioon vastuullisuuden. Ryhmän sisällä oli pienempi joukko opiskelijoita, jotka eettisyyden vuoksi vaativat kapitalistis-liberaalin markkinatalouden syrjäyttämistä. Heidän mielestään kansantalouden kasvu sotii hyvän elämän ja ympäristön ihanteita vastaan. Paneelikeskustelussa nostin esille näkökulman markkinatalouden ja eettisesti kestävän liiketoiminnan ristiriidattoman yhteensovittamisen mahdollisuuden. Suomen arvostetuimpiin kansantalouden tutkijoihin kuuluva Sixten Korkman kirjoitti HS:ssa, “talouskasvu ja ympäristö eivät ole toistensa vihollisia”. Tieteen ja teknologian kehittyminen mahdollistaa ympäristöystävällisemmän toiminnan. Kuten Korkman asian ilmaisee, eettisesti korkeatasoisen toiminnan tulee olla hyvää bisnestä.

Paradoksi?

Kurssikirja esittelee eettisyysparadoksin. Teoksen mukaan taloudellinen menestys on liiketoiminnan ensimmäinen prioriteetti. Tämän vuoksi eettisyys joutuu väistymään voitontavoittelun tieltä. Mielestäni kuvattu ongelma on eettisen pohdinnan kannalta hieman pelkistetty. Kuten edellä on jo mainittu, ei näitä kahta pääteemaa voi irrottaa toisistaan. Ne kuuluvat yhtä elimellisesti toisiinsa kuin yrittäjä ja asiakas konsanaan. Minun mielestäni juuri tämä riippuvuussuhde on todellinen paradoksi. Eettisyyttä tarvitaan hyvään liiketoimintaan ja yhtäaikaisesti yritys voi etsiä voittoja epäeettisellä toiminnalla.

Henkilökohtainen mielipiteeni eettisyydestä ja liiketoiminnasta on, että jokaisen yksilön tulisi ensimmäiseksi tarkistaa oman toiminnan ja työn eettisyys. Tämän jälkeen heidän tulisi tarkastaa yritysten toiminnan oikeellisuus. Tämä olisi todellista eettisyyttä, eikä toiminnan jatkuvaa peilaamista kannattavuuden näkökulmasta, etiikka valjastettuna liiketoiminnan alaisuuteen.

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice, s. 512

http://www.hs.fi/talous/a1447913346310 Sixten Korkman.

Innovaatioiden johtaminen

Innovaatioiden johtaminen, Juho

Innovaatio on liiketoimintaympäristössä usein käytetty termi. Usein kuullaan innovointia vaadittavan menestyvän yrittämisen lähtökohdaksi. Innovaatio -sanaan liitetään toisinaan epäselviä merkityksiä. Kauppatieteissä innovaatio on suomalaisemmin ilmaistu uudennos -termillä. Tekes määrittelee innovaation seuraavasti: "Innovaatio tarkoittaa kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettyä tietoa ja osaamista."

Innovointia voi johtaa. Nykyisin ajatellaan, että innovaatiot tarvitsevat syntyäkseen suotuisan ympäristön. Tämän ympäristön luomista voidaan suunnitella ja toteuttaa. Tutkijat ovat määritelleet käyttäytymismalleja, jotka vaikuttavat suotuisasti innovaatioiden syntymiseen.

Innovaatioiden syntymistä edesauttaa luottamuksen rakentaminen. Luottamuksen vallitessa ihmiset uskaltavat ottaa riskejä, kokeilla uusia toimintatapoja ja epäonnistua. Uusi tapa tehdä asioita ja uudet tuotteet ovat aina riski sijoitetulle pääomalle ja ajalle. Mikäli innovaatio ei menesty resurssit on tuhlattu. Kuitenkin mikäli riskejä ei oteta, ei myöskään liiketoiminnan kehittyminen ole todennäköistä.  

Epäonnistuminen ja muutos

Uusien toimintatapojen kokeilu saa yrityksen uusiutumaan. Toimintatapojen tehokkuutta voi mitata ja hyväksi havaitut tavat valjastaa laajempaan käyttöön. Innovointiprosessi pitää usein sisällään epäonnistumisia. Epäonnistumisten näkeminen välttämättömiksi kehitysvaiheiksi nostaa organisaation todennäköisyyttä saavuttaa jokin uusi ja onnistunut tuote tai palvelu. Angry Birds -peli oli Rovion viideskymmenestoinen yritys tehdä loistava peli. Viisikymmentäyksi peliä epäonnistuivat.

Innovaatiojohtaminen on muutosjohtamista. Työntekijöiden aktiivinen toiminta muutoksen onnistumiseksi voidaan nähdä myös aktiiviseksi innovaatiokäyttäytymiseksi. Innovoinnin onnistumista edellyttää usein avainasiakkaiden tarpeiden huomiointi. Onnistuneet yritykset kykenevät uusilla palveluillaan parantamaan tärkeimpien asiakkaidensa arvoa.

Keksinnöt

Innovoinnilla voidaan tarkoittaa myös perinteistä keksimistyötä. Useat merkittävimmistä suomalaisista innovaatioista ovat syntyneet systemaattisen, perusteellisen ja luovan tutkimus- ja tuotekehitystyön seurauksena. Tästä esimerkkinä suomalaisen miehen kehittämä tehokkaampi kirves, joka on saanut paljon myönteistä huomiota maailmalla.

https://fi.wikipedia.org/wiki/Innovaatio

http://www.leveraxe.com/english/description.htm

http://bits.blogs.nytimes.com/2014/04/28/annual-profit-falls-52-percent-for-angry-birds-maker-rovio/?_r=0

Henkilöstöresurssien johtaminen

    Henkilöstöresurssien johtaminen, Lisa

Oman kokemukseni ja näkemykseni mukaan luennon aiheena ollut teema – luottamus ei ole itsestään selvä asia, vaan se lähtee neutraalilta tasolta ja kasvaa mahdollisuuksien mukaan vähitellen. Myös työelämässä luottamus alkaa kehittyä asteittain: uudessa työpaikassa työtehtävät ovat aluksi yksinkertaisia, niistä selviytyessä saa lisää tehtäviä, välillä myös vaativampia. Omien töiden asiallinen hoitaminen määräajassa lisää luottamusta, joka on kuitenkin hyvin hauras, ja voi särkyä hyvinkin nopeasti. Myös luennolla nousi esiin luottamuksen hauraus. Lisähaasteensa luottamuskysymyksiin tuo, kun sitä lähestytään eri näkökulmista. Luottaako esimies alaiseensa tai päinvastoin? Miten alaisten keskinäinen luottamus? Entä yleinen luottamusilmapiiri työpaikalla?

Luottamuksella on merkittävä vaikutus työn tulokseen. Luottamus luo pohjaa yhteistyölle ja joka mahdollistaa parempaa työntulosta kuin mitä yksin voi aikaansaada. Hyvän johtajan kompetensseihin kuuluu myös luottamuksen rakentaminen, joka syntyy rehellisellä, avoimella asenteella sekä osoittamalla luottavansa työntekijöiden kykyihin ja kapasiteettiin selvitä työstä. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 146.)

Sananlasku ”Sitä niittää, mitä kylvää” tiivistää mielestäni hyvin näkemyksen siitä, että omalla käyttäytymisellä on huomattavasti merkitystä siihen, miten itse tulee kohdelluksi. Esimiehellä on ratkaiseva rooli siihen, miten työpaikalla kohdellaan toisia. Esimiehellä on suora vaikutus myös siihen, millä tavoin ihmiset ovat valmiita omistautumaan työlleen. Luottamuksen rakentaminen työyhteisössä vaatii työtä, mutta palkitsee vastavuoroisuudella. Luottamus on toimivien henkilösuhteiden edellytys.

Luennoitsija nosti esiin kiinnostavan näkökulman esimiesten ja alaisten käsityseroista luottamuksen horjumiseen. Siinä missä esimies näki luottamuksen alaiseen rikkoutuvan työtehtävien laiminlyömisestä, alainen koki puolestaan luottamuksen laskevan esimiehen pätevyyden puutteesta, liiallisesta kontrollista tai lupauksien pettämisestä. Myös luottamuksen horjumisen taustalla tai oikeastaan tuloksena saattaa syntyä konflikteja. Näin ollen myös luottamuksen horjumisessa voi soveltaa konfliktin ratkaisutaitoja.

Henkilöstöjohtaminen on kehittynyt runsaasti viime vuosikymmenien aikana. Myös henkilöstöresurssien johtamisen(HRJ/HRM= human resources management) teoria ja tutkimukset ovat melko tuoreita. Henkilöstöresurssien johtaminen on jakautunut kahteen päälinjaan, jotka ovat pehmeä HRJ (soft model of HRM) ja kova HRJ (hard model of HRM). Pehmeä HRJ on henkilöstöresurssien johtamisen humanistinen lähestymistapa, jossa pyritään positiivisen kannustamisen kautta saamaan ihmisiä tekemään ja onnistumaan parhaalla mahdollisella tavalla. Kova HRJ edustaa puolestaan henkilöstöresurssien johtamisen suuntausta, joka lähtee liikkeelle siitä ajatuksesta, ettei työnteko ole lähtökohtaisesti mielekästä, mutta tiukan kontrollin ja riittävän korvauksen kautta päästään hyvään lopputulokseen. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 170-171.) Vaikka lähtökohtaisesti pehmeä malli tuntuu reilummalta, niin siitä huolimatta uskon, että monet ovat tyytyväisiä myös kovan mallin johtamiseen. Taustalla vaikuttaa voimakkaasti ihmisten väliset työnteon motivaatioerot, toisille työ on niin sanottu ”leipätyö”, välttämätön paha – siinä missä toiset kokevat työssään onnistumisen tunteita ja saavat toteuttaa itseään.

lähteet:

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

Tiimien johtaminen; johtajuus ja motivointi

http://akashsoni7.blogspot.fi/2012/12/difference-between-boss-and-leader.html lähde

Tiimien johtaminen; johtajuus ja motivointi, Lisa

Johtaminen alkaa käsityksistä. Käsitykset ohjaavat puolestaan toimintaamme ja ajatteluamme, jotka ovat jatkuvasti alttiita väärinymmärryksille. Havaintovirheitä ovat muun muassa stereotypiat, itseään toteuttavat ennusteet, haloefekti (vrt. paholaisefekti), attribuutioerheet sekä kognitiivinen dissonanssi. Tällaisia sudenkuoppia pitäisi jokaisen hyvän johtajan oppia tunnistamaan, jotta niitä pystyisi käytännön työssä minimoimaan.  (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 52.)

Psykologialla on merkittävä rooli johtamisen teoriassa. Persoonallisuusteorioiden tunteminen ja sosiaalipsykologiset taidot luovat hyvää pohjaa johtajuudelle. Myös johtajalta vaadittava tunneäly on noussut viime vuosina vahvasti pinnalle – se onkin merkittävä ominaisuus tiimijohtamisen näkökulmasta. Esa Lehtinen on esittänyt hyvän johtajan tunneälyä viisi portaisesti. Ensinnäkin hyvä johtaja kykenee tunneälynsä turvin tunnistamaan syvän itsetuntemuksensa kautta omaa tunnemaailmaansa. Toiseksi tunneälykäs johtaja kykenee myös tunteiden sääntelyyn, kuten muun muassa itsehillintään. Kolmantena tunneälyllä on mahdollista lisätä motivaatiota yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Neljäntenä tunneäly välittyy myös ympärille: hyvä johtaja on valmis ymmärtämään erilaisia ihmisiä ja heidän tulokulmiaan. Viimeisenä, mutta johtamisen näkökulmasta merkittävimpänä nousee ajatus tunneälykkäästä johtajasta, jolla on kyky soveltaa tunneälyään verkostoitumisessa ja suhteiden luomisessa ja ylläpitämisessä. Ihmissuhdetaidot ja niiden hallinta korostuvat johtajan roolissa. (Esa Lehtinen, 2012)

”Sensemaking” eli tökerösti suomennettuna ”järjen tekeminen” on johtajalle välttämätön kyky ymmärtää ja luoda yhteisymmärrystä yhteisen päämäärän tavoittamiseksi. Organisaatioissa ollaan kiinnostuneita sensemakingistä syystä, että jokainen organisaatio on juuri niin hyvä kuin sen heikoin lenkki – oli kyseessä sitten työntekijä tai työnantaja. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 19.)

Organisaatiot muodostavat ryhmän, jossa kullakin voi olla erilaisia rooleja. Jokainen tuo aina jotakin osaksi sitä ryhmää, johon kuuluu. Ryhmissä syntyy toisinaan myös konflikteja. Luennolla tarkastelimme tiimikonfliktin johtamista. Konfliktissa on kyse silloin, kun yhden tai useamman henkilön kiinnostuksen kohteet vaikuttavat negatiivisesti toisiin. (Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis 2011, 108.) Tiimikonfliktin johtamisessa tai ratkaisemisessa olisi tärkeää säilyttää yhteisymmärrys, jotta asiassa päästään kohti yhteisymmärrystä. Konfliktitilanteissa ylipäätään on hyvä muistaa, että asiat riitelevät keskenään, ei ihmiset. Riitatilanteessa kullakin on oma asiansa, jota ajaa ja johon pyrkii. Yhteisymmärrys vaatii kuitenkin kompromisseja ja suvaitsevaisuutta.

lähteet:

2011    Stewart Clegg, Martin Kornberg, Tyrone Pitsis.

Managing & Organizations – an introduction to theory and practice.

http://esalehtinen.blogit.hameensanomat.fi/2012/04/28/mista-on-hyvat-johtajat-tehty/( luettu 14.11 )